Astro Teller: perché la cultura batte la tecnologia

Astro Teller non è la persona da cui ti aspetteresti un elogio della cultura organizzativa.

Ha un dottorato in Intelligenza Artificiale conseguito trent’anni fa. È nipote di Edward Teller, il padre della bomba all'idrogeno, e di un economista premio Nobel. Da oltre 16 anni è il Captain of Moonshots di X, il leggendario laboratorio di innovazione di Alphabet.

Il suo lavoro si colloca sulla frontiera estrema della scienza e delle tecnologie esponenziali: il suo laboratorio ha dato vita ai veicoli autonomi di Waymo, sviluppato TPU su misura, costruito Google Brain, da cui è nata l’architettura Transformer, quella che dà letteralmente la T a ChatGPT.

Se qualcuno avesse le credenziali per sostenere che il futuro appartiene solo agli algoritmi, alla potenza di calcolo e ai capitali, sarebbe lui.

Eppure, in un incontro con Peter Diamandis a Moonshot Live, Teller ha fatto una rivelazione sulla quale ogni consiglio di amministrazione o executive team dovrebbe riflettere a fondo. Alla domanda su di cosa si occupa ogni giorno, non ha parlato di superintelligenza, calcolo quantistico o fusione nucleare.

Ha citato l’elemento umano.

Per apprezzare la sua straordinaria prospettiva, bisogna prima conoscere la realtà operativa di X. La fabbrica di moonshot di Alphabet valuta ogni anno centinaia di idee e ne scarta senza pietà il 98%, per arrivare a circa due moonshot scalabili all'anno. Lanciare un moonshot, ammette Teller, è facile se hai soldi e se sei ottimista. La vera sfida è farlo in modo efficiente.

E l’efficienza nell’innovazione radicale, insiste Teller, fondamentalmente è un problema di cultura organizzativa.

“Esiste un ritmo culturale, un insieme di abitudini facili da descrivere ma difficili da far praticare alle persone. Cose come muoversi sul lungo periodo, essere intellettualmente onesti, praticare l’umiltà, essere team player e non egomaniaci.”

L’innovazione per Astro non è un evento isolato né un lampo di genio improvviso: è una disciplina fatta di micro-comportamenti quotidiani. Ma negli ambienti aziendali tradizionali proprio questi comportamenti (l'onestà intellettuale, l'ammettere che un'idea è fallita, il mettere la missione collettiva davanti all'ego individuale) vengono regolarmente penalizzati da incentivi ereditati dal passato.

Per contrastare tutto questo la leadership deve diventare “ossessionata in modo maniacale” dalla progettazione della cultura organizzativa ideale:

“Il leader dovrebbe essere maniacalmente determinato a creare un microcosmo in cui quei comportamenti diventino davvero quelli adattivi. È su questo che sono maniacalmente concentrato, sull'ingegneria della cultura necessaria a far praticare alle persone le abitudini che guidano l’innovazione in modo efficiente.”

Da sempre sostengo che la cultura è il sistema operativo umano di un’organizzazione. Come il software più sofisticato non può girare su un sistema operativo difettoso o obsoleto, così la tecnologia d'avanguardia, l’accesso ai capitali e le strategie ambiziose falliscono quando vengono calati in un ambiente umano non allineato.

La testimonianza di Astro Teller è la convalida definitiva di questo paradigma.

Gli è stato chiesto perché altre grandi corporation tentino ripetutamente di replicare il motore innovativo di X e falliscano. Teller non ha parlato di mancanza di competenze tecniche o di risorse finanziarie. Ha evidenziato l’incapacità di ingegnerizzare la cultura organizzativa:

“Credo che serva un gruppo di leadership maniacalmente concentrato sull’ingegnerizzare una cultura organizzativa in cui le persone possano presentarsi nei modi che, più di altri, favoriscono l'innovazione radicale in maniera efficiente. È la cultura, il microcosmo che spinge le persone a fare ciò che guida davvero l'innovazione.”

Da notare la scelta delle parole: ingegneria della cultura organizzativa. La cultura non è un sottoprodotto passivo del lavoro, né un ideale astratto. È un'architettura progettata con intenzione. Richiede la creazione di un microcosmo protetto, dove i comportamenti non convenzionali diventano quelli che permettono alle persone di esprimere il meglio delle loro potenzialità.

Come funziona, in pratica, il sistema operativo umano dell’organizzazione di X? Basta guardare il modello che Teller usa per fermare i progetti destinati a fallire.

Nella maggior parte delle aziende, i dipendenti nascondono i progetti in difficoltà per proteggere budget, promozioni e reputazione. Nascono così iniziative zombie che consumano risorse per anni, in silenzio. Questo da X non accade perché Teller combatte questo limite naturale con un modello mentale che illustra raccontando un simpatico aneddoto.

“Immaginate un moonshot che richieda di insegnare a una scimmia a recitare Shakespeare in piedi su un piedistallo di tre metri. I team aziendali tradizionali costruiscono prima il piedistallo. Perché? Perché costruire il piedistallo mostra un progresso immediato, conquista l’approvazione dei manager e assicura il budget del ciclo successivo, anche se addestrare la scimmia si rivelerà impossibile.”

Da X, invece, i team si concentrano esclusivamente sulla scimmia, il “failure point” più difficile. Teller, che si definisce il principe ereditario del fallimento, ne smonta attivamente lo stigma, perché imparare in fretta e a basso costo è l'unico modo di innovare:

“Quando hai ragione non impari nulla. Impari solo quando sbagli. Un moonshot è un processo fatto quasi interamente di apprendimento. Il che significa che se ci sentiamo a disagio nel momento in cui impariamo, perché avevamo un modello del mondo che si è rivelato sbagliato, finiremo per evitare quel momento, in modo inconscio o magari persino consapevole.”

Senza un sistema operativo umano dell’organizzazione progettato per la sicurezza psicologica e l’onestà intellettuale, le persone continueranno sempre a costruire piedistalli.

Per usare le parole di Astro, la tecnologia è solo un dettaglio di implementazione. La potenza di calcolo continuerà a crescere e i modelli di AI automatizzeranno compiti sempre più complessi.

Per chi è alla guida di un’organizzazione, per chi promuove il cambiamento, queste riflessioni sono estremamente significative.

Se la più importante fabbrica di deep tech al mondo riconosce che la cultura organizzativa (le abitudini quotidiane, gli incentivi adattivi, la sicurezza psicologica e la progettazione deliberata del microcosmo organizzativo) è l’ultimo collo di bottiglia del progresso, allora la cultura organizzativa non può più essere trattata come una priorità secondaria.

Prima del tuo prossimo investimento tecnologico, chiediti: “In che stato è la cultura organizzativa della mia organizzazione? Sto ingegnerizzando in modo maniacale una cultura in cui audacia, onestà e umiltà sono comportamenti adattivi? Oppure mi aspetto che una tecnologia all’avanguardia compensi un ambiente umano ereditato dal passato?”

Credo che il futuro appartenga a chi saprà progettare il sistema operativo umano dell’organizzazione con lo stesso rigore, la stessa precisione e la stessa audacia con cui gli ingegneri affrontano le sfide del deep tech.

Perché ogni organizzazione è fatta di persone e la capacità di ciascuna di esprimere appieno il proprio potenziale dipende anche da una cultura organizzativa intenzionalmente progettata per sostenere le ambizioni e le specificità del progetto di cui fa parte.