Tre strategie per conservare la leadership
Come mai si fa sempre più fatica a conservare un minimo di vantaggio e non perdere la leadership?
È una bella domanda. Hai ragione. Oggi i vantaggi competitivi sono sempre più volatili, sempre più difficili da difendere. Soprattutto è impossibile prevedere gli attacchi provenienti dagli outsiders, da aziende di altri settori non concorrenti per questo diventa sempre più difficile difendere eventuali posizioni di rendita acquisite nel tempo.
Il contesto è in continua evoluzione al punto che l’unica certezza paradossalmente è l’instabilità, l’imprevedibilità dei fenomeni. E per questo c’è una spiegazione precisa che approfondiremo magari nel prossimo episodio.
Intanto pensa a quanto incide sui nostri comportamenti la diffusione di 8 miliardi di abbonamenti telefonici mobile nel mondo (fonte International Telecommunication Union - ITU). Pensa poi a cosa accade ogni sessanta secondi sulla rete:
Riflettendo su questi dati considera che dal 1955 ad oggi sono scomparse il 90% delle aziende della TOP500 di Fortune e secondo una ricerca dell’American Enterprise Institute nel 2014 ne rimanevano appena 60.
Cosa sta succedendo? Il fatto è che le condizioni sono completamente cambiate e sono molte le realtà che non se ne sono ancora rese conto.
Le aziende di ogni dimensione e in ogni mercato che non esistono più, sono scomparse non perché non avessero i mezzi per cambiare, non per mancanza di risorse, non perché non potevano cambiare.
Sono scomparse più semplicemente perché non hanno voluto cambiare, non hanno saputo adattarsi alla realtà, non sono state capaci di leggere le dinamiche del nuovo millennio e sono finite travolte dal cambiamento.
Imprevedibilità, incertezza, instabilità sono le dinamiche tipiche di questo millennio e per riuscire a sopravvivere tutte le organizzazioni aziendali e non, devono imparare a fare due cose contemporaneamente: eccellere in ciò che fanno nel loro settore e al tempo stesso diversificarsi.
Come? Una soluzione efficace è creare una cabina di regia per gestire l’innovazione internamente (per le aziende più strutturate) oppure in esterno con la collaborazione di consulenti di fiducia (per quelle piccole). L’innovazione è talmente complessa che la sua gestione non può essere improvvisata dall’imprenditore e tanto meno dal responsabile marketing o delle infrastrutture tecnologiche già sovraccarichi.
L’innovation manager è determinante per aiutare l’azienda o l’attività a sviluppare la cultura vincente, per imparare a reagire tempestivamente ai cambiamenti, per rompere le regole e per creare valore. È una figura cross-funzionale rispetto a tutte le altre funzioni che nelle realtà più strutturate riporta al CdA e al AD. Nelle piccole attività è comunque indispensabile un aiuto esterno.
Nell’ultimo libro appena pubblicato, Alex Ostervalder dice che per diventare invincibili le aziende devono sviluppare la capacità di reinventarsi, di competere su modelli di business dirompenti e di trascendere i confini del mercato di riferimento.
Come è possibile? Imparando a gestire la dicotomia dell’innovazione sotto lo stesso tetto. Devono gestire contemporaneamente processi opposti come lo sfruttamento delle opportunità esistenti e l’esplorazione di nuove opportunità. Queste sono le tre caratteristiche dell’innovazione che cita Alex nel suo libro ispirandosi al Professor Clayton Christensen: innovazione efficiente, innovazione di sostegno e innovazione trasformativa.
Innovazione efficiente: per continuare a eccellere in ciò che fanno le aziende devono ottimizzare l’efficienza in ogni ambito.
Innovazione di sostegno: creare un nuovo prodotto che fa leva sul successo di uno precedente. Ad esempio Pocket Coffee deca, Ferrero Rocher, la 500 elettrica sono tutti prodotti che fanno leva su prodotti precedenti di grande successo: dal Pocket Coffee classico, alla Nutella, alla mitica 500.
Innovazione trasformativa: quella che si genera quando l’azienda cerca e identifica problemi da trasformare in nuove opportunità. È quella alla base di realtà come Ryanair, Enijoy, Virgin Atlantic, Google Map, uber, airbnb che prima non esistevano.
Lo sfruttamento e l’ottimizzazione dell’efficienza si applica a processi lineari, relativamente stabili e prevedibili, mentre l’esplorazione di nuovi problemi trasformativi per definizione è un processo caotico che attraverso il metodo Lean Startup viene raffinato sino a diventare un processo sempre più lineare e stabile da rendere efficiente.
Un’obiezione che potresti muovermi è che non deve essere per niente facile. Ti do ragione, non è facile, ma nel contesto attuale credimi se ti dico che non esistono strade alternative. Per nessuno. Lo ripeto da anni, e più passa il tempo, più la realtà dimostra come le aziende di successo oggi, sono le più brave a sfruttare al massimo la loro forza in un settore specifico ed al tempo stesso a diversificare creando prodotti o servizi che risolvono nuovi problemi.
Per la maggior parte dei responsabili di azienda o manager l’innovazione coincide con la ricerca dell’efficienza: è una cosa buona, ma solo in parte. L’efficienza è un aspetto importantissimo per la sopravvivenza di qualsiasi realtà, nessun dubbio in merito.
Nel nuovo libro Alexander cita una ricerca recente nella quale ha chiesto a imprenditori e manager quale tipo di innovazione sono più orgogliosi di avere portato in azienda negli ultimi 3 anni e il 99% risponde: sfruttamento dell’efficienza.
Quando viene spiegato loro il concetto della dicotomia dell’innovazione e i tre tipi di innovazione, capiscono immediatamente che preoccuparsi solo dell’efficienza è una parte importante del percorso, ma è una visione limitata del concetto di innovazione. Senza gli altri due elementi - innovazione trasformativa e innovazione di sostegno - le loro attività non hanno alcuna capacità di crescita futura a lungo termine oltre 10 anni.
In conclusione la risposta alla domanda “Come faccio a conservare il mio vantaggio competitivo e non perdere la leadership?” è la seguente: in un mondo in forte accelerazione, dominato da imprevedibilità e incertezza, ciò che consente di conservare il vantaggio è la capacità di gestire l’intero spettro dell’innovazione sotto lo stesso tetto, che come abbiamo visto, va dal massimizzare l’efficienza delle opportunità esistenti a esplorarne di nuove.
A ciò Alexander Osterwalder aggiunge le tre strategie per diventare invincibili a cui facevo riferimento prima: 1) la capacità di reinventarsi, 2) di competere su modelli di business superiori e dirompenti, 3) di trascendere i confini di mercato.
Un consiglio utile sia per le piccole realtà che per quelle un po’ più strutturate è farsi aiutare da un manager qualificato dell’innovazione. È la figura che aiuta a sviluppare la cultura e il DNA vincente necessari all’azienda, attività, organizzazione, progetto o iniziativa per conservare la leadership e diventare invincibile.
Alexander Osterwalder, autore di “Come diventare un’azienda invincibile” edizioni LSWR uscito il mese di aprile o maggio 2020.
Ho citato il professor Clayton Christensen recentemente scomparso e consiglio il suo “Dilemma dell’innovatore” edizioni ETAS.
Elenco nazionale italiano dei circa 9.000 manager qualificati dell’innovazione riconosciuti dal Ministero dello Sviluppo Economico - MISE.
